人事評価制度をどう作る？種類・設計プロセスを実務目線で徹底解説

「自社に合った評価制度を一から作り直したいが、どこから手をつければいいのか……」
「現在の評価制度が形骸化しており、社員のモチベーションが上がらない」

人事や経営企画の担当者として、このような悩みを抱えてはいませんか？

人事評価制度の設計は、企業の成長と従業員の働きがいを左右する非常に重要なプロジェクトです。しかし、正解がない領域だからこそ、多くの担当者がその構築プロセスや運用方法に頭を悩ませています。

本記事では、評価制度の基礎知識から、トレンドを押さえた手法（MBO・OKR・コンピテンシー）、そして失敗しないための具体的な「作り方」のステップまでを実務目線で徹底解説します。

これから評価制度の導入・刷新を検討される方は参考にしてみてください。

評価制度とは何かを理解する

まず、具体的な作り方に入る前に、評価制度の本質的な役割について整理しましょう。ここがブレていると、どれだけ精緻なシートを作っても機能しない制度になってしまいます。

評価制度の基本的な役割

人事評価制度とは、単に従業員のランク付けや給与決定を行なうためだけのツールではありません。その本質は、「企業の方向性と従業員の行動をベクトル合わせすること」にあります。

一般的に、評価制度は以下の3つの要素（3本柱）で構成されます。

1. 評価制度： どのような基準で社員を評価するか
2. 等級制度： 社員に期待する役割やレベルをどう定義するか
3. 報酬制度（賃金制度）： 評価結果をどう給与や賞与に反映させるか

これら3つが連動してはじめて、組織として機能します。「評価制度の作り方」を学ぶ際は、これらがセットであることを常に念頭に置いておく必要があります。

評価制度を導入する目的

なぜ、コストと労力をかけて評価制度を作るのでしょうか。主な目的は「人材育成と成長促進」「処遇の公平性・納得感の醸成」「経営理念・ビジョンの浸透」の3点に集約されます。

人材育成と成長促進

客観的な基準があることで、従業員は「自分に何が足りないか」「次に何を目指すべきか」を自覚できます。適切なフィードバックサイクルが回ることで、従業員主導でスキルアップが促進されます。

処遇の公平性・納得感の醸成

「なぜあの人は給料が高いのか」というブラックボックス化を防ぎます。完全な公平性は難しくても、プロセスを開示し「納得感」を高めることが、組織への信頼（エンゲージメント）に繋がります。

経営理念・ビジョンの浸透

会社が評価する行動指針（バリュー）を評価項目に組み込むことで、経営層が大切にしている価値観を現場レベルまで浸透させることができます。

評価制度が必要とされる背景

昨今、評価制度の見直しが急務となっている背景には、労働環境の変化があります。

かつての日本企業で主流だった「年功序列」や「職能資格制度（人の能力にお金を払う）」は、終身雇用が前提でした。しかし現在は、ジョブ型雇用の拡大や人材の流動化が進んでいます。また、テレワークの普及により「頑張っている姿」が見えにくくなったため、「成果」や「具体的な行動事実」に基づいた透明性の高い評価が求められるようになっています。

評価制度の種類と特徴を知る

評価制度にはいくつかの「型」があります。自社のカルチャーや業態にあわせて、これらを適切に組み合わせることが重要です。

能力評価・成果評価の違い

最も基本的な分類が「能力」を見るのか、「成果」を見るのかという点です。

能力評価（プロセス重視）とは、その人が保有している知識、スキル、職務遂行能力を評価することを指します。「情意評価（勤務態度）」もここに含まれることが多いようです。若手社員の育成期や、事務職など数値化しにくい職種に適しています。

一方、成果評価（結果重視）とは、売上目標の達成度や、プロジェクトの完了など、アウトプットを評価することを指します。実力主義の企業や、管理職、営業職などに適しています。

コンピテンシー評価とは

「コンピテンシー（Competency）」評価とは、組織のなかで高い成果を上げている社員に共通して見られる行動特性（コンピテンシー）を基準にして、社員を評価する手法のことです。

コンピテンシー評価では、「能力があるか」ではなく「その能力を使ってどんな行動をとったか」を評価し、プロセスを重視するという特徴があります。
たとえば、「コミュニケーション能力がある」という曖昧な評価ではなく、「顧客の潜在ニーズを引き出すためのヒアリングを初回訪問時に実施している」といった具体的な行動基準を設けます。

なお、多くの日本企業では、「能力評価」「成果評価」「コンピテンシー評価」を単独で使うのではなく、「ハイブリッド型（組み合わせ型）」で人事評価制度を構築しています。もっとも標準的な形式は「成果評価」と「行動（コンピテンシー）評価」の2軸で評価するパターンです。能力評価は、コンピテンシー評価の一部として統合されるか、等級定義として使われることが多いとされています。

OKR・MBOの特徴と違い

成果を評価する仕組みである目標管理の手法としてよく比較されるのが、MBOとOKRです。

	MBO (Management by Objectives)	OKR (Objectives and Key Results)
主な目的	人事評価・報酬決定	企業目標の達成・共有・挑戦
目標の高さ	100%達成が前提（必達目標）	60〜70%達成で成功（野心的目標）
評価頻度	半年〜1回	四半期〜1か月ごと
公開範囲	上司と本人のみ（クローズド）	全社公開（オープン）
給与連動	させる（直結）	させない（切り離すことが多い）

MBOは多くの日本企業で導入されている伝統的な手法で、個人の目標達成度を給与に反映させるのに適しています。

OKRはGoogleやメルカリなどが採用し注目された手法です。イノベーションや挑戦を促すために用いられ、失敗を恐れずに高い目標を追う文化作りに適しています。

いきなりOKRを導入して「給与制度」と直結させると現場が混乱します。まずはMBOベースで制度を固め、組織課題にあわせてOKR的な要素（挑戦目標など）を取り入れるのが現実的なステップです。

評価制度作り方の全体プロセス

ここからは、実際に評価制度を構築するための5つのステップを解説します。

① 評価制度の目的と方針を決める

まずは「コンセプト設計」です。

経営層へのヒアリングを行い、以下の問いへの答えを言語化してください。

• 「何のために制度を変えるのか？」（離職防止？ 優秀層の抜擢？ 生産性向上？）
• 「どんな人材をより高く評価したいのか？」
• 「成果主義に寄せたいのか、プロセスも重視したいのか？」

この方針が決まらないまま詳細設計に入ると、後で必ずブレが生じます。

② 等級制度・職務定義を整理する

評価基準を作る前に、「誰をどのレベルで評価するか」という「等級（グレード）」を定義します。

部長、課長、係長、一般社員……といった役職だけでなく、「グレード1（新人）」「グレード2（自走可能）」「グレード3（チームリード）」のように、期待される役割の大きさを定義します。

これを「職務定義書（ジョブディスクリプション）」や「等級定義書」として明文化します。「グレード3の社員には、このレベルの課題解決を求める」という土台があってはじめて、評価が可能になります。

③ 評価項目と評価基準を設計する

等級定義に基づき、具体的な評価シートの中身を作ります。大きく分けて以下の要素を組み合わせます。

1. 業績項目： 定量的な数値目標（MBOなど）。
2. 行動項目： コンピテンシーやバリュー（企業理念）の実践度。
3. 情意項目： 規律性や責任感（※近年はコンピテンシーに統合される傾向あり）。

【実務のコツ】

評価基準は、可能な限り「S・A・B・C・D」などの5段階で定義し、各段階の状態を言葉にしましょう。

評価	状態
S	期待を大きく上回る成果を出した
A	期待以上の成果を出した
B	期待通りの成果を出した（標準）
C	期待をやや下回った
D	期待を大きく下回った

このように基準を言語化することで、評価者の主観によるブレを減らせます。

④ 評価プロセスと運用ルールを決める

「誰が」「いつ」「どのように」評価するかのルールを策定します。

評価者は直属の上司が基本です。多面的な視点を入れたい場合は、「360度評価」や「二次評価者（部長など）」を設定します。

評価期間は半期ごと（年2回）が一般的ですが、変化の速い業界では四半期（年4回）の場合もあります。

評価のスケジュールについては、目標設定面談 → 中間レビュー → 自己評価 → 一次評価 → 二次評価（調整会議） → フィードバック面談 の流れを年間カレンダーに落とし込みます。

⑤ フィードバックの仕組みを設計する

評価制度で最も重要なのが「評価結果をどう本人に伝えるか」です。

単に点数を通知するだけでは、社員の納得感は得られません。「なぜこの評価になったのか」「次はどうすれば上がるのか」を対話するフィードバック面談を義務化しましょう。1on1ミーティングの導入もセットで検討するのが効果的です。このフィードバック面談の成否が、評価制度の効果を大きく左右します。

なお、フィードバック面談を通じて本人と合意形成ができたら、その結果を必ず「記録」として残すようにしましょう。

特に、評価結果に基づいて給与額や待遇が変更になる場合、口頭での伝達だけで済ませてしまうと、後々「聞いていない」「話が違う」といったトラブルに発展するリスクが高まります。 評価制度を適正に運用するためには、面談とセットで雇用契約書や労働条件通知書を交わし、合意のエビデンスを残すことが不可欠です。契約書を作成しない場合のリスクや法的なポイントについては、以下の記事で詳しく解説しています。

• 雇用契約書を作成しないのは違法か？用意がない場合のトラブルや必要性を解説
  

評価制度導入時の注意点

制度を作ってしまえばそれで終わり、ということではありません。むしろ、運用開始からが本当のスタートです。

評価者の目線合わせと研修

最も多い失敗要因が「評価者（管理職）のスキル不足」です。

上司によって「甘い・辛い」のバラつきがあると、社員の不満は爆発します。導入前には必ず「評価者研修」を実施しましょう。

評価者研修では、「ハロー効果（一点が良いと全部良く見える）」や「中心化傾向（みんな真ん中の点数にする）」などの心理的バイアスを学び、ケーススタディ（架空の社員の行動記録を読み、全員で模擬評価を行う）をもとに、「なぜその点数か」を議論し、評価基準の目線合わせをすることが推奨されます。

従業員への説明と合意形成

新しい評価制度は、従業員にとって「評価が下がれば、給与が下がるかもしれない」という不安要素でもあります。

ブラックボックス化せず、説明会を開いて「なぜ変えるのか」「新制度でどうなれば給与が上がるのか」を丁寧に説明しましょう。

また、全社導入する前に、特定の部署だけでトライアル運用を行なうのもリスク回避として有効です。

なお、制度変更の説明を行ない、従業員の納得を得ることは非常に重要ですが、実務上はそれだけで完了ではありません。 評価制度の改定に伴い、賃金体系や等級定義などの「労働条件」に変更が生じる場合、企業は従業員に対してその内容を改めて書面で明示する義務（労働基準法第15条）を負うケースがあります。

口頭での合意だけでなく、後々の「言った・言わない」のトラブルを防ぐためにも、変更内容を反映した「労働条件通知書」の交付や「雇用契約書」の再締結を確実に行いましょう。通知書の正しい書き方や記載すべき項目については、以下の記事で詳しく解説しています。

• 【無料DL可】労働条件通知書のテンプレート 基礎知識と書き方も徹底解説
  

運用後の改善サイクルの作り方

最初の設計で100点満点の制度ができることはまずありません。

「評価項目が細かすぎて運用が大変」「今の業務実態に合っていない項目がある」といった声が現場から必ず上がります。

1年〜2年は「調整期間」と割り切り、社員アンケートなどを通じて制度を微修正するようにしましょう。

評価制度導入の成功ポイント

最後に、評価制度を企業の成長エンジンにするための成功の鍵をお伝えします。

経営戦略・人材戦略との連動

評価制度は経営メッセージそのものです。

たとえば、「新規事業を増やしたい」という経営戦略があるのに、「失敗したら減点する」という評価制度になっていれば、誰も挑戦しなくなってしまいます。

経営者が目指す方向性と、評価される行動が一致しているか、常に整合性をチェックするようにしましょう。

評価を給与制度と連携する方法

評価結果を報酬にどう反映させるかは、シミュレーションを重ねる必要があります。

「評価点数が〇〇点なら、昇給額は〇〇円」という「昇給テーブル（マトリクス表）」を作成します。

ここで重要なのは、人件費の総額コントロールです。全員が高評価を取った場合、人件費が予算をオーバーしないか？ 逆に全員が悪かった場合、生活給は守れるか？ さまざまなパターンでシミュレーションを行いましょう。

属人的にならない仕組み作り

Excelやスプレッドシートでの管理は、社員数が数十名を超えると限界がきます。

過去の評価履歴の参照や、進捗管理の手間を考えると、タレントマネジメントシステム（人事評価システム）の導入を検討することをおすすめします。システム化により、評価データの蓄積・分析が容易になり、より戦略的な人事配置が可能になります。

まとめ：評価制度設計のポイント総括

人事評価制度の作り方について、基礎から実践プロセスまで解説してきました。

評価制度の構築は、企業の骨格を作る大仕事です。一度で完璧を目指さず、自社の成長にあわせて育てていく意識が大切です。

しかし、この強力なエンジンを最大限に活かすには、「運用負荷」という壁を乗り越える必要があります。

人事評価制度の運用を成功させるには、データ管理、評価者研修の準備、全従業員へのフィードバック面談の調整といった工数は避けられません。

さらに評価結果確定後には「給与辞令の交付」や、昇給・条件変更に伴う「雇用契約書の巻き直し」など、評価シーズンには膨大な事務作業が集中します。

本来、人事が最も時間を割くべきなのは、社員一人ひとりとの対話や、成長を促すフィードバックといった「戦略的な業務」であるはずです。 この時間を確保し、制度を形骸化させないためには、裏側で発生する定型的な事務作業（契約や通知）をいかに効率化できるかが成功のカギとなります。

そこで、重要な人事評価業務に時間を割ける環境を作るためにも、ぜひあわせて単純作業の効率化にも目を向けてみてはいかがでしょう。

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